Aktuelle Untersuchungen der Kuhn Spezialisten für Filialisten http://www.kuhn-fuehrungskraefte-fuer-filialisten.org belegen, dass beim Kaufverhalten inzwischen die Verfügbarkeit, Kompetenz und Qualität der Mitarbeiter wichtige Kaufmerkmale sind. Dies besonders dort, wo Sortimente komplexer, technischer, der Artikelge- und verbrauch dem Nachhaltigkeits- und / oder Gesünderleben-Prinzip folgen oder am Point of Sale Personal eine besondere Bedeutung durch die Chance „Demographie“ hat.
Was ist daran neu? Nach Meinung der Kuhnexperten darf nicht übersehen werden, dass das Filialgeschäft kapitalintensiver, anspruchsvoller, komplexer und wettbewerbsintensiver auch durch neue Akteure aus dem Ausland wird (Textilit Primark / Irland, Gina Tricot / Schweden, Hollister und Vans Schuhe / USA etc.). Es inzwischen Konsumenten gibt, die mehr zur Käufergruppe Zielkauf- statt Stammkunden gehören. Vielerorts der Technologieeinsatz das Filialgeschäft enorm verändert. Nicht nur, weil in absehbarer Zeit mit dem Handy bezahlt werden kann, die Point of Sales on- und offline selbstverständlich sind, aus einem Verkaufsraumanstrich der Einkauf und das Anbringen von strahlenden Tapeten und hauchdünnen Lichtfoliensystemen wird, in die Möbelierung einer Filiale digitale Leistungskerne Eingang finden, das Beschaffen neuer Beleuchtungsmittel zur Softwareaufgabe mutiert, die Logistik sowohl beim Lagern als auch beim Ver- und Entsorgen den Arbeitsalltag technologisch revolutioniert oder Telefon und EDV nicht mehr voneinander zu trennen sind. In Sachen Effizienz gibt es viel zu viel verbessern, soll das Wachstumstempo bleiben und die Rendite stimmen.
Es braucht Mitarbeiter, die kompetent, gut qualifiziert sind und unternehmerisch geführt werden. Sie müssen Prozesse friktionsarm beherrschen und den Teilmarkt aus dem ff. kennen, um Reklamationen, die aus zentraler Anweisung und dezentraler Entscheidungsfreiheit entstehen, umsatzbindend zu regulieren. Entsprechend muss Abschied genommen werden von alten Gewissheiten und Machtlosigkeit hin zu einer neuen Stärke, die Mitarbeiter als Leistungsträger sieht und nicht weiter als Kostenfaktor führt. Managementwissen und filialsystemwirtschaftliches Kow-how müssen ergänzt werden, um mit Fähigkeiten und Wissen die Arbeitsleistung und die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. So wie immer noch über 50 % der Logistikkosten dezentral anfallen, ist es nicht normal, dass Produktivitäten weiter sinken oder Mitarbeiter aus Unzufriedenheit Fehlzeiten produzieren respektive Fehler am computergestützten Arbeitsplatz zunehmen.
Mit einer neuen Methode können die kuhn Spezialisten für Filialisten http://www.kuhn-fuehrungskraefte-fuer-filialisten.org die Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit produktivitäts- und effizienzverbessernd beeinflussen. Ausgangspunkt ist das Lokalisieren jener Anreize, die für Mitarbeiter eines Filialunternehmens dezentral und zentral noch wichtiger geworden sind, weil sie inzwischen länger und mehr technologiegestützt arbeiten. Es werden Zusammenhänge zwischen der Anreizkonstellation und den Persönlichkeitsstrukturen der Mitarbeiter transparent gemacht. Festgestellt wird, welche Anreize beim Vorherrschen bestimmter Motive besonders wirksam sind und unter welchen Umständen der Faktor Geld sowohl die Arbeitsleistung als auch die Arbeitszufriedenheit verbessert. Ein interessantes Phänomen ist dabei immer wieder jene Zeitspanne, die man ohne Kontrolle arbeitet. Während das Arbeiten mit Kontrolle im Selbstverständnis der Arbeitsleistenden durchaus als angemessen erlebt wird, erscheint eine höhere Vergütung dann gerecht zu sein, wenn die Zeit zwischen einer Kontrolle lang ist, die Zentrale „weit weg“ ist. Ebenso bestätigt sich die Notwendigkeit von Filial- und Funktionsbereichswettbewerben. Werden beispielsweise Prämien für gute Leistungen gezahlt, wirkt das motivierend. Erhalten Geld alle ohne Rücksicht auf individuelle Leistungen, ist es nicht mehr als eine Normalität.
Die Kuhnexperten http://www.kuhn-fuehrungskraefte-fuer-filialisten.org gehen der Frage nach wie sich der Führungsstil auf Arbeitsleistung und -zufriedenheit auswirkt. Hier ist oft zu erkennen wie bedeutsam das Verhalten der Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern ist, aber auch wie die Verteilung von Macht und Einfluss innerhalb eines Bereichs- oder Filialteams ist Leistungssteigerungen zu erreichen. Die Erkenntnis: Weil das Führen von Mitarbeitern zu über drei Vierteln aus Kommunikation besteht, die „Führung per Distanz“ zunimmt, fördern Mitbestimmungsmöglichkeiten dezentral wie zentral bei allen den Willen zur Zielerreichung. Auch weil das Thema „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ aktuell ist, wird der Aspekt Arbeitszeit und seine Auswirkung auf Leistung und Zufriedenheit nicht vernachlässigt. Die Resultate zeigen: Je geringer sich Familien- respektive Freizeitinteressen mit der Arbeitszeit überschneiden, desto höher ist die Arbeitszufriedenheit. Schließlich wird von den Retailexperten versucht die Frage zu beantworten wann und unter welchen Voraussetzungen Ziele ihre Wirkung in einem immer stärker vernetzten und technologiebasierten Filialgeschäft haben. Zwar kennen Filialisten jene Kriterien, die in einem Managementprozess beachtet werden sollten, doch zwischen kennen und anwenden gibt es eine große Differenz. Viele Ziele sind schon messbar geworden, aber sind sie auch realistisch, werden sie akzeptiert?
Immer öfters nutzen Filialisten den Wandel zu ihrem Vorteil: sie reagieren auf neue Herausforderungen sofort, sind wachsam und erkennen ihren Ressourcenbedarf schon früh. Nicht so beim Thema Mitarbeiterqualifizierung, obwohl in Teilbereichen der Fachkräftemangel schon spürbar geworden ist. Es überrascht, dass sich nicht öfters modernen Führungskonzepten zugewandt wird, obwohl trotz EDV immer weniger Zeit für Entscheidungen unterschiedlicher Führungsebenen bleibt, um sie zu prüfen und umzusetzen. Vielfach blockieren veraltete hierarchische Führungsstrukturen.
Qualifizierte Mitarbeiter, die gerne gut leisten sind der Motor im schneller werdenden Filialgeschäft. Nur sie sind in der Lage Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeiten zeitgerecht zu managen, Effizienz zu gewährleisten. Mitarbeiter sind ein riesiges Talantbecken in dem viele Schätze noch brach liegen. Daraus Mitwirkende zu machen, die leisten wollen und zufrieden sind, ist eine dankbare, zugleich rentable Aufgabe. Wie Delphine schafft dieses Potenzial mit Intelligenz und Teamgeist einzigartiges, kann spannenfressende Preisaggressivität ersetzen. Selbst die Akteure stärkt es, weil es immer mehr davon gibt, die beim Wandel im Filialhandel intensiv mitmachen, auf der Karriereleiter nach oben wollen. Sie bevorzugen persönliche Verantwortung schon bei einfachsten Aufgaben, wollen produktiv sein, ihre Ziele mit jenen im Filialunternehmen verknüpfen. Das Bestreben höchsten Anforderungen zu genügen steigt bei ihnen auffällig in dem Maß wie Filialisten bereit sind dies anzuerkennen. Otto, DM, Douglas, Nestle etc. sind erst der Anfang, aber nicht zu übersehen. Gerade bei Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit lässt sich nach Meinung der Kuhnexperten http://www.kuhn-fuehrungskraefte-fuer-filialisten.org wirtschaftlich punkten, weil gut qualifizierte, Verantwortung tragende Mitarbeiter ständig die richtige Strategie im Blick haben, immer wieder neue Taktiken erfinden und praxisnah brauchbare Methoden entwickeln, die Leistungssteigerungen tatsächlich generieren. Wie in Kuhnprojekten oft bestätigt, sind sie für die Beteiligten dezentral und zentral rentabel.
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